Oksijen Future Forum 2025 Sonuç Bildirgesi

1. Değişen Dünya

Küresel ekonomi ve iş dünyası, tekil bir dönüşümle açıklanamayacak ölçüde çok katmanlı ve eşzamanlı bir değişim süreci içerisindedir. Teknolojik ilerleme, iklim krizi, jeopolitik belirsizlikler ve toplumsal beklentiler birbirini besleyerek aynı anda ilerlemekte; bu durum, yerleşik iş modellerinin çözülmesine yol açmaktadır. Bu dönüşümün ayırt edici özelliklerinden biri, gerçekleşme hızıdır: Değişim artık doğrusal ilerlememekte, kısa zaman dilimleri içinde farklı sektörlerde ve coğrafyalarda eş zamanlı etkiler yaratmaktadır. Henüz yeni düzenin sınırları netleşmemiş; belirsizliğin kalıcı hale geldiği bir geçiş döneminde, kurumlar bir yandan bugünün gerekliliklerini yönetirken, diğer yandan geleceğe uyum sağlayacak yeni yaklaşımlar geliştirmek durumundadır.

Bu dönüşümün etkileri, kurumsal sınırların ötesine taşarak toplumsal yapının farklı katmanlarında hissedilmektedir. Örneğin iklim risklerinin tetiklediği kitlesel göç hareketleri, yeni teknolojilerin ve endüstrilerin hızla hayatımıza girmesiyle geleneksel sektörlerde çalışan yüz binlerce kişinin yeniden yetkinleştirilme ihtiyacı, dönüşümün toplumsal boyutunu da görünür kılarak söz konusu değişimin tüm topluma sirayet eden köklü ve yapısal bir nitelik taşıdığını göstermektedir. 

Onur Candar (Bain & Company Türkiye Yönetici Ortağı) : “Dünya, teknoloji ve sürdürülebilirlik ekseninde kalıcı bir belirsizlik dönemine girerken, rekabet artık ölçekten çok değişime uyum, teknolojiyi ekonomik değere dönüştürme ve güven temelli liderlik üzerinden şekilleniyor. Oksijen Future Forum 2025 tartışmaları da yapay zekânın ekonomik değere dönüşümündeki sınırlara, sürdürülebilirliğin rekabet ve büyümenin merkezine yerleşmesine ve insan odaklı liderliğin kritik rolüne işaret ederek, Türkiye’de iş modelleri ve stratejik önceliklerin yeniden düşünülmesini kaçınılmaz kılıyor”

Bu ortamda dönüşüm, üç ana eksen etrafında şekillenmektedir: teknoloji ve yapay zekâ, bilgiye erişimi genişleterek rekabeti sertleştirmekte ve süreçleri dönüştürmektedir; sürdürülebilirlik, maliyet yapısı, yatırım tercihleri ve risk yönetimi üzerinden rekabet koşullarını yeniden tanımlayan önemli bir unsur haline gelmektedir; insan ve güven temelli değer yaratımı ise bu iki eksenin oluşturduğu zeminde, farklılaşmanın ve kalıcı değerin ana kaynağı olarak öne çıkmaktadır. Bu üç eksenin birlikte etkisiyle, rekabet koşulları yeniden şekillenmekte ve değer yaratımı, alışılmış doğruların ötesinde yeni yaklaşımlar gerektirmektedir.

Ahmet Dördüncü (UN Global Compact Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı) :“Bugün dünyada belirli olan tek şey belirsizlik. Jeopolitik krizler, iklim krizi ve yapay zekânın yaratacağı etkiler birlikte çok katmanlı bir belirsizlik ortamı oluşturuyor”

Teknoloji ve Yapay Zekâ

Yapay zekâ, kapasitesi çok kısa süreler içinde katlanarak artan ve insan emeğiyle kıyaslanabilir çıktıları yüksek hızda üretebilen bir noktaya ulaşmıştır. Bu durum, teknolojiye dair potansiyelin artık bir sınır meselesi olmaktan çıktığını; asıl meselenin bu kapasitenin nasıl ve ne hızda kullanılacağı olduğunu göstermektedir. Bu bağlamda yapay zekâ dönüşümünün hayata geçirilmesinde kilit rol oynayan iş dünyasına önemli bir görev düşmektedir; ancak mevcut tablo, potansiyel ile yaratılan ekonomik etki arasında hâlen önemli bir mesafe olduğunu ortaya koymaktadır.

Dönüşümün ölçeklenmesini belirleyen bir diğer kritik unsur ise regülasyon ve yönetişim çerçevesidir. Teknolojinin çok hızlı ilerlediği mevcut ortamda, kamu politikaları ve düzenleyici yapılar bu hıza aynı ölçüde eşlik edememektedir. Bu durum, hükümetlerin ve düzenleyici kurumların nasıl bir yol izleyeceklerini hâlâ şekillendirme sürecinde olduklarını göstermekte ve inovasyonun hayata geçirilmesini zorlaştırmaktadır. Bu nedenle yapay zekânın ölçeklenebilir ekonomik değere dönüşebilmesi, yalnızca teknolojik kapasiteye değil; kamu, özel sektör ve diğer paydaşlar arasında kurulacak daha net, öngörülebilir ve uyumlu bir yönetişim yaklaşımına da bağlı olacaktır.

Önümüzdeki dönemde yapay zekânın etkisi; otonom ajanlar, robotik sistemler, genişletilmiş gerçeklik ve özellikle bilim alanında derinleşerek artacaktır. Bu gelişmeler, süreçlerin insan ve makinenin birlikte çalıştığı hibrit yapılara dönüşmesini zorunlu kılarken, bilgiye erişimin genişlemesiyle rekabeti artırmakta ve özellikle rutin işlerin otomasyon yoluyla üstlenilmesi üzerinden yeni eşitsizlik risklerini de beraberinde getirmektedir. Bu nedenle yapay zekâ dönüşümü, yalnızca teknolojik bir ilerleme değil; iş modellerinin, yetkinlik tanımlarının ve ekonomik yapıların eş zamanlı olarak yeniden ele alınmasını gerektiren yapısal bir dönüşüm olarak değerlendirilmelidir.

Ayşegül İldeniz (Teknolojist ve Oksijen Yazarı): “Çok büyük bir kapasite oluştu; teknolojik olarak insanların eline adeta bir uzay gemisi yapabilme yeteneği verdik. Asıl mesele, bu kapasiteyle ne yapacağımızı öğrenmek”

Bora Başman (YouTube Stratejik İçerik Partnerlikleri Müdürü): “Yapay zekâda güvenin yarısı, liderliğin alan açması ve teşvik vermesiyle oluşur; diğer yarısı ise çalışanların fikir üretebildiği, denediği ve uygulayabildiği bir kültürle tamamlanır. Bu iki unsur olmadan yapay zekâ kalıcı değer yaratamaz”

Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik bugün çevresel sorumluluğun ötesine geçerek, ekonomik dayanıklılık ve rekabet gücü açısından belirleyici bir unsur haline gelmiş ve dönüşümün ana parçalarından biri olmuştur. Bu rekabet gücü; enerji dönüşümü, iklim risklerine uyum, kaynak verimliliği ve tedarik zinciri dayanıklılığı gibi alanlar etrafında şekillenirken, şirketlerin maliyet yapısını, yatırım çekiciliğini ve uzun vadeli performansını doğrudan etkilemektedir. Özellikle enerji, tarım ve sanayi gibi sektörlerde, sürdürülebilirliğin sistematik biçimde entegre edilmediği iş modellerinin uzun vadede rekabet avantajını koruması giderek zorlaşmaktadır.

Bu dönüşüm sürecini anlamlandırmak için sürdürülebilirliğe tekil bir çevresel hedef olarak değil, çok boyutlu entegre bir sistem olarak yaklaşmak gerekmektedir. Bu sistem üç temel sınırla karşı karşıyadır: fiziksel, finansal ve kurumsal. İklim, su ve toprak gibi fiziksel sınırlar enerji sistemleriyle birlikte üretim ve büyüme kapasitesini belirlerken; sermaye maliyeti, riskin yeniden fiyatlanması ve geçiş finansmanı ihtiyacı finansal sınırları tanımlamaktadır. Bu çerçevede yönetişim kapasitesi, regülasyonların hızı ve karar alma altyapısının etkinliği ise kurumsal sınırları oluşturmaktadır. Bu sınırlar, ayrı ayrı ele alınması gereken başlıklar olmaktan ziyade, birlikte değerlendirildiğinde dönüşümün tutarlı ve uygulanabilir biçimde ilerlemesini sağlayan bütüncül bir çerçevenin bileşenleri olarak ortaya çıkmaktadır.

Bu üçlü yapı, yapay zekânın beraberinde getirdiği elektrik talebi üzerinden daha somut biçimde ele alınabilir. Veri merkezlerinin küresel elektrik tüketiminde oluşturacağı talep artışı, yapay zekâ uygulamalarının ihtiyaç duyduğu hesaplama kapasitesinin doğrudan enerji tüketimine dönüştüğünü açık biçimde ortaya koymaktadır. Başka bir ifadeyle, yapay zekânın ölçeği ve yaygınlığı arttıkça, bu büyümeyi mümkün kılan temel unsur enerji kapasitesi haline gelmektedir. Dolayısıyla mesele artık sadece yapay zekâya yatırım yapılıp yapılmayacağı değil; bu teknolojik genişlemenin arkasındaki enerji talebinin ne ölçüde ve ne hızda karşılanabileceğidir. Bu noktada tartışma, yapay zekâ yatırımlarının finansal boyutunun ötesine taşınmaktadır. Enerji kapasitesi fiziksel bir sınır olarak öne çıkarken, bu kapasitenin nasıl planlandığı ve yönetildiği ise kurumsal sınırın somut bir yansıması olarak bu üçlü yapıyı görünür kılmaktadır.

Bu genel çerçeve içinde şirketlerin dönüşümünü mümkün kılan en kritik destek unsurlarından biri, sürdürülebilirlik dönüşümünün gerçekleşmesini sağlayan finansmanlardır. Örneğin küresel enerji sektöründeki yıllık yaklaşık 3 trilyon dolarlık yatırım hacmi, dönüşüm için önemli fırsatların bulunduğunu göstermektedir. Ancak bu kaynaklar tüm ihtiyaçlarını karşılamak için hâlâ yeterli değildir; başta gelişmekte olan ülkeler olmak üzere yatırım açığı devam etmektedir. Bununla birlikte, sürdürülebilirlik uzun süre daha çok çevresel bir gündem olarak ele alınmış; bu da konunun daha geniş etkilerinin yeterince görünür olmasını sınırlamıştır. Bugün gelinen noktada sürdürülebilirlik, çevresel dönüşümün ötesine geçerek sosyal dönüşümü, beşerî sermayeyi, tedarik zinciri paydaşlarını ve yerel toplulukları kapsayan daha bütüncül bir değer alanı olarak konumlanmaktadır. İş dünyasında ise sürdürülebilirlik, yalnızca riskleri yönetmekle sınırlı kalmamakta; aynı zamanda yeni iş alanlarının ve yeni oyuncuların ortaya çıkmasını mümkün kılmaktadır.

Yenilenebilir enerji yatırımlarıyla birlikte enerji depolama, batarya teknolojileri, elektrikli mobilite ve akıllı şebeke çözümleri gibi alanlarda yeni iş modelleri şekillenmekte; sürdürülebilirlik ekseninde doğan bu yapılar küresel rekabette ölçeklenebilir oyuncuların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Benzer şekilde, kaynak verimliliği, döngüsel ekonomi ve düşük karbonlu üretim çözümleri, sektörlerin değer zincirlerini yeniden tanımlamakta ve sanayiden finansa kadar geniş bir ekosistemde ekonomik değer yaratmaktadır. Bu nedenle sürdürülebilirlik, günümüzde iş modellerinin ayrık bir bileşeni değil; finansman, büyüme ve değer yaratımının merkezinde yer alan stratejik bir kaldıraç haline gelmektedir.

Ozan Uyar (Türkiye Sınai Kalkınma Bankası Genel Müdürü): “Sürdürülebilirlik yalnızca toplumsal bir sorumluluk değil; reel sektörümüzün rekabetçiliği açısından da kritik bir konu. Yeşil dönüşüm, sosyal ve teknolojik dönüşüm ile ele alınmadığında, uzun vadeli rekabet gücünü korumak mümkün değil”

Dilek Bil (Oksijen Sürdürülebilirlik Yazarı Danışmanı): “Büyümenin yeni sınırını artık sermaye miktarı değil; su, enerji, karbon, veri altyapısı ve finansal dönüşümün hızı belirliyor. Bu nedenle iklim, enerji ve gıda politikaları çevre başlığı değil, doğrudan büyüme ekonomisinin kendisidir”

İnsan ve Güven Temelli Değer Yaratımı

Değişen dünyada belirsizliğin artması, güveni yeniden merkezi bir değer haline getirmektedir. Teknoloji ve sürdürülebilirlik ekseninde hızlanan bu dönüşüm süreci, yeni düzenin henüz tam olarak tanımlanamamış olmasıyla birlikte, bireylerin ve kurumların güvendikleri liderlere, markalara ve yapılara yöneltmektedir.

Bu dönüşüm, yalnızca bireylerin davranışsal tercihleriyle sınırlı kalmayıp, ülkeler arası düzeyde kitlesel bir belirsizlik ve güvensizlik alanı da yaratmaktadır. Bu durum, savunma ve güvenlik gibi alanlara ayrılan kaynakların giderek artmasına yol açarken, sınırlı kaynakların toplumsal faydayı maksimize edecek alanlara yönlendirilememesi riskini de beraberinde getirmektedir.

Diğer bir konu ise yapay zekâ ve dijital teknolojiler insanın bugüne kadar üstlendiği pek çok görevi yerine getirebilir hale gelirken, farklılaşmanın ve kalıcı değer yaratımının ana kaynağının insanın insani yönü ve bağ kurabilme kapasitesi olarak öne çıkmasıdır. Bu bağlamda değer yaratımı, geçmişte ağırlıklı olarak ekonomik çıktılar üzerinden tanımlanırken; bugün güven, anlam üretme ve toplumsal fayda boyutlarını da içeren daha geniş bir çerçevede yeniden şekillenmektedir. Tüm bu dönüşümü mümkün kılacak ve hayata geçirecek olan ise yine insandır. Bu nedenle beşerî sermaye, yetkinlikler ve öğrenme kapasitesi; teknolojik dönüşümün sürdürülebilir biçimde hayata geçirilebilmesi için temel bir ön koşul haline gelmiştir. Bu dönemde dönüşüm, yalnızca teknolojik kapasite üzerinden değil; insan kaynağını geliştirme, güven inşa etme ve belirsizlik ortamında tutarlı bir yön sunabilme becerisi üzerinden şekillenmektedir.

Esin Güral Argat (Gürok Grup Yönetim Kurulu Başkan Vekili): “Günümüzde yaşadığımız dönüşüm bir kaos değil, yeni bir düzenin habercisidir. Bu dönemde fark yaratanlar, değişimi erken okuyup onu değer üreten bir yöne çevirebilenler olacaktır. Bu dönüşüm sürecinde güven, belirsizlik ortamında yön bulmayı ve sorumluluk almayı destekleyen kritik unsurlardan biri olarak öne çıkmaktadır.

Erdoğan Çoban (Şölen Çikolata CEO): “Şirketleri büyüten bilançolar değil, insanı anlamaktır. Gelecek dünyada çok zengin, büyük şirketlerin değil, tüketiciyi, insanı daha iyi anlayan şirketlerin kazançlı olacağını düşünüyorum”

2. Yeni Küresel Rekabet Düzeni

Dünyadaki değişim süreci, rekabet gücünün hangi unsurlar üzerinden şekillendiğini temelden dönüştürmektedir. Yeni rekabet düzeni, ülkelerin yalnızca ekonomik büyüklükleriyle değil; hız, inovasyon kapasitesi ve ölçekleme becerileriyle ayrıştığı bir yapıya evrilmektedir. Bu çerçevede öne çıkan ana aktörlerden ilki olan Amerika Birleşik Devletleri, güçlü akademi–sanayi–kamu iş birliği ekosistemi ve inovasyonu hızla ölçekleyebilme kabiliyeti sayesinde teknolojik dönüşümde belirleyici bir konumda yer almaktadır. Çin ise kısa vadeli karar alabilme, planlama ve hızlı uygulama becerisiyle öne çıkmakta; küreselleşmenin yeni biçiminden önemli avantajlar sağlayarak özellikle sanayi ve teknoloji alanlarında hız temelli bir rekabet üstünlüğü oluşturmaktadır. Buna karşın Avrupa Birliği, güçlü regülasyonlar, standartlar ve değer temelli yaklaşımıyla küresel ölçekte kural koyucu bir aktör olmaya devam etse de bürokrasi ve karmaşık süreçler nedeniyle bu hız yarışında geride kalma riskiyle karşı karşıyadır. Bu bağlamda küresel rekabet, artık “kim daha büyük” ya da “kim daha ucuz” sorularından ziyade, kim daha hızlı öğreniyor, uyum sağlıyor ve ölçekleyebiliyor sorusu etrafında şekillenmektedir.

Bekir Ağırdır (Araştırmacı ve Oksijen Yazarı): “Henüz yeniyi tam tanımlayamadığımız, adeta küresel bir ara buzul dönemindeyiz. Bir yandan yeni düzeni inşa etmeye çalışırken, diğer yandan bu karmaşanın içinden mevcut yapıları yürütmeye çalışıyoruz”

3. Türkiye’nin Değişimi: Türkiye Nereye Gidiyor?

Türkiye, küresel rekabetin hızlandığı bu dönemde yapısal bir eşikten geçmektedir. Uzun yıllar boyunca rekabet avantajı sağlayan düşük maliyet, kalite ve coğrafi yakınlık üzerine kurulu üretim modeli zayıflamakta; ana ticaret ortağı olan Avrupa pazarı ise hem büyüme hem de talep dinamikleri açısından eskisi kadar cazip bir alan sunmamaktadır. Buna paralel olarak teknoloji çok hızlı bir biçimde dönüşürken, Türkiye bu dönüşümün her aşamasına aynı hızda entegre olamamaktadır. Bu durum, rekabet avantajının giderek ileri teknolojileri erken benimseyen, ölçek ekonomisini teknolojiyle kuran ve maliyet avantajını iş gücü yerine teknoloji üzerinden sağlayan ülkeler lehine kaymasına neden olmaktadır. Artan enerji, finansman ve üretim maliyetleri ile makroekonomik istikrar ve ölçekleme konularındaki kırılganlıklar, bu rekabet baskısını daha da görünür kılmakta; Türkiye’nin meselesinin daha hızlı büyümek değil, “hangi fiziksel, finansal ve toplumsal sınırlar içinde büyümesi gerektiği” olduğunu göstermektedir.

Kıvanç Zaimler (Sabancı Holding CEO): “Türkiye’nin çevikliği, genç nüfusu ve ticaret ağlarının ortasında olması büyük bir avantaj. Doğru alanlarda ölçeklenebilir işler kurulduğunda, Türkiye yeni teknolojilerin ve iş modellerinin pilot uygulamalarının yapılabileceği bir ülke olabilir”

Buna karşın Türkiye’nin elinde hâlâ güçlü ve stratejik avantajlar bulunmaktadır. Genç nüfus, STEM alanlarında yetişmiş yetenek havuzu, coğrafi konum ve ticaret ile lojistik ağların kesişiminde yer alması; ayrıca krizlere karşı geliştirdiği çeviklik ve dayanıklılık, Türkiye’yi bu dönüşüm sürecinde önemli bir aday haline getirmektedir. Bu güçlü yönlerin somutlaştığı alanlardan biri yenilenebilir enerjidir. Rüzgâr ve güneş gibi kaynaklarda ulaşılan ölçek ve büyüme hızı, Türkiye’nin bu alanda kendi pazarında güçlü bir dönüşüm gerçekleştirdiğine işaret etmektedir. Aynı zamanda Türkiye merkezli yatırımlarını ölçekleyerek uluslararası ortaklıklar kuran ve yenilenebilir enerji, depolama ve yeni iş modelleri etrafında büyüyen şirketler, bu dönüşümün sektörel ve küresel kapasiteye dönüştüğünü göstermektedir. Benzer bir gelişim, finansal teknolojiler ve kripto varlık ekosistemi özelinde de gözlemlenmektedir. Türkiye’de finansal dönüşüm adımlarıyla olgunlaşan bu ekosistemde, yerli oyuncuların ulaştıkları ölçek üzerinden kendi stratejik yatırımlarını yaparak küresel açılımlar gerçekleştirebilmeleri, potansiyelin farklı sektörlerde de karşılık bulabildiğine işaret etmektedir. Bu örnekler, Türkiye’nin yalnızca iç pazarda dönüşüm sağlamakla kalmayıp, doğru alanlarda ölçeklenebilen ve küresel rekabete açılabilen şirketler çıkarma potansiyeline sahip olduğunu ortaya koymaktadır.

Bunun ötesinde, Türkiye’nin önemli bir potansiyeli; farklı sektörlerde yeni teknolojilerin, iş modellerinin ve çözümlerin hızlıca test edilebildiği bir pilot ülke olabilme kapasitesinde yatmaktadır. Yapay zekâ ve dijital teknolojilerin doğru alanlarda ve doğru hızda entegre edilmesi, sanayiden ticarete, finanstan hizmet sektörlerine uzanan geniş bir yelpazede yenilikçi uygulamaların geliştirilmesini mümkün kılabilir. Bu potansiyelin hayata geçmesi ise teknoloji yatırımlarının, beşerî sermayenin ve çok paydaşlı iş birliklerinin birlikte ele alındığı bütüncül bir yaklaşımın yanı sıra, Türkiye’de hâlâ tam olarak değerlendirilemeyen; yönetim kurulları ve üst yönetim pozisyonlarda sınırlı düzeyde temsil edilen kadınların iş gücüne ve karar alma mekanizmalarına daha güçlü biçimde katılımını gerektirmektedir.

Orhan Turan (TÜSİAD Başkanı): “Türkiye'nin uluslararası rekabet gücüne 4 kalemde bakıyoruz: İşgücü, enerji, finansman, ara mal. Türkiye uluslararası rekabet gücünde 10 yıl geri düştü. Avrupa Birliği'ne baktığımız zaman, 10 yıl boyunca sanayi 4.0, yeşil dönüşüm, dijital dönüşüm gibi sürekli değişen politikalarla rekabet gücünü arttırmaya çalıştıklarını gördük. Çünkü bu değişim ve dönüşüm yapılmazsa Avrupa güzel bir sanayi müzesi olacak endişesi vardı. Bizim bundan ders çıkarmamız lazım. Türkiye hakikaten çevik, nüfusu genç, hızlı karar alabilen bir ülke. Bunlar potansiyel elbette ama potansiyeli bizim dönüştürebilmemiz için gerekli altyapıyı sağlamamız gerekiyor. Dünyanın dört ayrı kıtasında yaptığımız temasların da ortaya koyduğu gibi, gözlerimizin önünde yeni bir küresel düzen oluşmakta. Uzun bir süredir kabul ettiğimiz iş modellerinin kökten değişmesine, kendimizi ve şirketlerimizi hazırlamalıyız”

4. Dönüşen Sektörler ve İş Modelleri: 2035 Öngörüleri

Türkiye’de bu dönüşüm, farklı sektörlerdeki iş modellerini de doğrudan etkilemeye başlamıştır. Hızlanan değişim dinamikleri karşısında iş dünyasının öncelikleri ve geleceğe yönelik bakışı yeniden şekillenmektedir. Forum kapsamında farklı sektörlerden katılımcıların paylaştığı perspektifler, sektörlerin 2035’e doğru nasıl bir yöne evrilebileceğine dair bir gelecek tasviri sunmaktadır. Bu çerçevede temel dönüşüm öngörüleri aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:

Emre Hatem Rönesans Holding Enerji Grup Başkanı ve Rönesans Enerji Yönetim Kurulu Üyesi: “Elektriğin diğer enerji kaynaklarının yerine geçeceği üç alan görüyoruz: Ulaştırma, sanayi ve binalarda elektrifikasyon. Veri merkezleri, yapay zekâ tarafında da muazzam bir elektrik tüketim artışı var. Veri merkezlerinin toplam tüketimi 500 TWh. Yani Türkiye tüketiminin 1,3 katı. Bu, beş sene sonra yaklaşık üç katına çıkacak. Burada soru şu: Elektrik ihtiyacımızı nasıl karşılayacağız? Cevap net: Yüzde 100 yeşil enerji”

Nilhan Onal Gökçetekin (Hepsiburada CEO): “Gelecek 5 yılda e-ticaretin en büyük dönüşümü, alışveriş yolculuğunun yapay zekâ (AI) platformlarına kayması, sosyal ticaretin patlaması ve içeriğin tamamen AI ile üretilmesi olacak. AI ile üretilmiş içerikler yükselirken 'insan dokunuşu' artık en pahalı ve değerli şey olacak”

Yasin Oral (Paribu Kurucu ve CEO): Dijital varlık saklama teknolojileri, “dijital egemenlik” kavramı altında yapay zeka ve bulut teknolojileriyle birlikte anılmaya başlanacak.

Mehmet Keteloğlu (Google Türkiye Ülke Direktörü): “Yapay zekânın gerçek etkisini ortaya çıkarabilmek, yalnızca teknoloji üretenlerin değil; kamu, özel sektör, akademi ve sivil toplumun birlikte hareket etmesini gerektiriyor. Bu ekosistem doğru şekilde çalıştığında, yapay zekânın 2035’e kadar Türkiye ekonomisine GSYH’nin yaklaşık %7,4’ü kadar katkı sağlayabileceği öngörülüyor”

5. Dönüşen Liderlik

Tüm sektörlerde iş modellerini etkileyen köklü dönüşümlerin hız kazanmasıyla birlikte, belirsizliğin kalıcı hale geldiği ve kurumlar ile sistemlere duyulan güvenin zayıfladığı bir dönemde liderliğin rolü de köklü biçimde yeniden tanımlanmaktadır. Yapay zekâ ve teknolojik dönüşüm süreçleri organizasyonları hızlandırırken, bu hızın kontrolsüzlüğe dönüşmemesi liderliğin en kritik sorumluluğu haline gelmektedir. Artık liderlik yalnızca performans ve sonuç üretme kapasitesiyle değil; belirsizlik içinde yön tayin edebilme becerisiyle ayrışmaktadır. Bu bağlamda, geçmişin her şeyi bilen, kontrol eden ve ekonomik değer yaratan lider modeli yerini; güven inşa eden, dinleyen ve dönüşümü yönetebilen bir liderlik anlayışına bırakmaktadır. Teknoloji, süreçleri ve karar mekanizmalarını dönüştürürken; liderlik, bu dönüşümün insani boyutunu sahiplenmek, toplumsal faydayı gözetmek ve güveni kurumsal bir sermaye olarak korumak durumundadır.

Bu çerçevede, dünya dönüşürken ve mevcut yaklaşımlar yeni dönemi tanımlamakta yetersiz kalırken, dönüşüme liderlik edebilmek için öne çıkan liderlik özelliklerinin tanımı da yeniden şekillenmektedir:
Güven: Belirsizlik ortamında bireyler ve kurumlar, güven duydukları liderlere, markalara ve yapılara yönelmektedir.

• Güven; temas ve şeffaflık inşa edilmekte ve liderliğin temel sermayesi haline gelmektedir.
• Tutarlılık ve kararlılık: Belirsizlik ve hızın aynı anda arttığı bir ortamda, liderlerin kararlı biçimde hızlı karar alabilmesi önem kazanmaktadır. Ancak bu hız, tutarlılıkla desteklenmediği takdirde güven zedelenebilmektedir
• İnsani bağ: Yapay zekânın hızla geliştiği bir dünyada lideri makinelerden ayıran en önemli unsur, insanlarla bağ kurabilme becerisidir. İnsan merkezli karar alma, empati ve anlam üretme kapasitesi vazgeçilmezdir.
• Dinleme: Yeni liderlik modeli, konuşmaktan çok anlamaya odaklanmayı gerektirir. Çalışanları, müşterileri ve paydaşları dinleyebilen liderler, değişimi daha doğru okuyabilmektedir.
• Hızlı pozisyon alma: Dönüşüm karşısında, yeni bilgiyle hızlı yön değiştirebilme ve aksiyon alabilme becerisi rekabet avantajı yaratmaktadır.
• Cesaret: Dönüşüm, konfor alanından çıkmayı gerektirir. Yeni iş modellerini deneme, risk alma ve alışılmış kalıpları sorgulama cesareti, liderler için kritik bir yetkinliktir.
• Ortak akıl: Rekabetin yanında iş birliğini de içeren yeni yaklaşım, karmaşık problemlerin çözümünde tekil akılların yetersiz kaldığı bu dönemde öne çıkmaktadır.

Bu yetkinliklerle donanmış liderler, dönüşüm sürecinde iş dünyasına yön tayin ederken güven inşa edebilecek; mevcut potansiyelin sürdürülebilir biçimde hayata geçirilmesini mümkün kılacaktır.

Fahri Kaan Toker (Allianz Türkiye Operasyonlar Genel Müdür Yardımcısı): “Artık her kavramın değiştiği, dönüştüğü ve yeniden tanımlandığı bir döneme girmiş bulunmaktayız. Riskin tanımı değişti ve değişmeye de devam ediyor. Ne kadar büyük, köklü ya da güçlü olursak olalım, bu hızdaki değişimi tek başına takip etmek artık çok zor. Geleceğin başarısı tek bir kurumun değil, birlikte inovasyon yapan, yapay zekâ ile üreten, güven inşa eden ve merkezine her daim insanı koyan ekosistemlerin başarısı olacak. Geleceği hep birlikte inşa ediyoruz ve en iyisini yapmak için de hep birlikte çaba sarf etmemiz gerekiyor”

6. Sonuç: Belirsizlikte Yön Bulmak

Önümüzdeki dönem, Türkiye için net cevaplardan çok doğru soruların önem kazandığı bir dönem olacaktır. Belirsizlik azalmayacak; aksine yeni normal haline gelecektir. Bu ortamda başarı, kısa vadeli gündemlere sıkışmadan uzun vadeli düşünme, teknolojiyi hızla entegre ederken insani değerleri koruma ve dönüşümü bütüncül bir yaklaşımla yönetme becerisine bağlıdır. Türkiye’nin potansiyeli yüksektir; ancak bu potansiyelin hayata geçmesi, doğru alanlara odaklanmayı, kaynakların verimsiz alanlara aşırı yönelmesini önleyerek, öncelikli ve verimli alanlara etkin biçimde tahsis edilmesini, güven inşa eden bir liderlik anlayışını ve birlikte hareket edebilme kapasitesini gerektirir. Belirsizlik dönemlerinde kazananlar, belirsizliği ortadan kaldıranlar değil; belirsizlik içinde teknoloji ve sürdürülebilirlik ekseninde yön tayin edebilen, bu yönü güvenle taşıyabilen ve ölçekleyebilen liderler olacaktır.

İş dünyası liderleri için böyle bir dönemde, nerede durduklarını ve nereye yönelmeleri gerektiğini net biçimde görebilmek en kritik ihtiyaçlardan biridir. Aşağıdaki sorular, liderlerin iş modellerini, önceliklerini ve liderlik yaklaşımlarını geleceğe dönük bir perspektifle yeniden değerlendirmelerine ve doğru soruları sorabilmelerine yardımcı olmak amacıyla tasarlanmıştır.

Liderler için yön bulma soruları

1. Sektörüm dönüşürken benim iş modelim bu geleceğe hazır mı?
Çalıştığım sektör 5–10 yıl sonra nasıl bir yapıya evrilecek? Bu senaryoda iş modelim anlamlı bir yer tutuyor mu?

2. Planlama anlayışım değişime uyum sağlayacak kadar çevik mi?
Planlama anlayışım, 5–10 yıl sonraki belirsizlik düzeyini varsayarak mı kurgulanıyor; yoksa bugünün öngörülebilirliğine mi dayanıyor?

3.Teknolojiyle bugünü mü optimize ediyorum, geleceği mi inşa ediyorum?
Yapay zekâ ve dijital teknolojiler, yalnızca mevcut süreçleri iyileştirmek için mi kullanılıyor; yoksa işin nasıl yapıldığını kökten dönüştürecek şekilde konumlandırılıyor mu?

4. Sürdürülebilirlik benim için uyum mu, fırsat mı?
Sürdürülebilirlik gündemi yalnızca regülasyonlara yanıt vermek ve riskleri sınırlamak için mi ele alınıyor; yoksa maliyet yapısını, büyüme alanlarını ve rekabet konumunu yeniden tanımlayan bir kaldıraç olarak mı görülüyor?

5. İnsanı dönüşen iş modelinin neresine koyuyorum?
Dönüşüm yalnızca strateji üzerinden mi ilerliyor, yoksa insan ve yetkinlikler bu dönüşümün merkezinde yer alıyor mu? Çalışanlarımı ve organizasyon yapısını bu süreçte yeni yetkinliklerle dönüşüme hazırlayabiliyor muyum?

6. Bu dönüşümü tek başıma mı, ekosistemle mi yönetiyorum?
Gelecekteki rekabet anlayışını varsayarak, bugünkü sınırlarımı ve etki alanımı yeniden tanımlıyor muyum?

7. Ben lider olarak bu dönüşümde doğru yetkinliklere sahip miyim?
Belirsizlik ortamında yön tayin edebilen; teknolojiyi, sürdürülebilirliği ve insanı birlikte okuyarak güven inşa eden, öğrenen ve dönüşümü taşıyabilen liderlik yetkinliklerine ne ölçüde sahibim?

Dünyanın, küresel rekabetin ve iş modellerinin henüz tam olarak tanımlanamadığı bu dönüşüm sürecinde, bu sorular liderlere yol göstererek belirsizlik içinde yönlerini bulmalarına yardımcı olacaktır. Aynı zamanda liderlerin çalışanlarına, sektörlerine ve ülke ekonomisine daha net bir yön çizebilmelerini ve dönüşümün ekonomik etkilerini hayata geçirebilmelerini destekleyecektir. Bu soruların ışığında aksiyon alan liderler, yalnızca değişime uyum sağlayan değil; bu dönüşüme yön veren ve liderlik eden aktörler olacaktır.

Esra İren (PepsiCo Türkiye Kurumsal İlişkiler ve Sürdürülebilirlik Kıdemli Direktörü): “Artık liderliğin görevi belirsizliği ortadan kaldırmak değil; o belirsizliğin içinde güven inşa edip, karar alabilmek ve onunla birlikte yol almayı öğrenmektir. Belirsizlik artık kaçınılmaz bir gerçek; onu bir engel değil, yönetilmesi gereken yeni bir yetkinlik olarak kabul etmeliyiz"

*Oksijen Future Forum 2025 Sonuç Bildirgesi, Bain & Company desteğiyle hazırlanmıştır.