Tükenmişlik yeni bir olgu değil ancak hibrit çalışma ortamları bunu daha da kötüleştiriyor olabilir. Covid-19 salgınının başlangıcından bu yana sessiz istifa gibi yeni, akılda kalıcı terimler çalışanların hissettiği bunalımı ve işgücü piyasasındaki ilgili değişimleri tanımlamak için kullanılmaya başladı.
Fırsatlarla dolu bir iş piyasasında bile dünyanın dört bir yanındaki çalışanlar kendilerini aşırı çalışmış, bağlarını koparmış ve tükenmiş hissediyor. Microsoft'un Temmuz ve Ağustos ayları arasında 11 ülkede 20 bin kişiyle yaptığı yeni araştırmaya göre, çalışanların yaklaşık yüzde 50'si ve yöneticilerin yüzde 53'ü işlerinde tükenmiş olduklarını söylüyor.
Patronlar da çalışanlar da sorunlar yaşıyor
Microsoft'un raporuna göre, yaklaşan ekonomik durgunluk ve şirketlerin çalışanlarını yeniden ofise döndürme çabaları insanları daha uzun saatler çalışmaya sevk ederken, yeni iş ortamını nasıl yönlendireceklerinden emin olmayan ve ekonomik gerileme işaretlerinden rahatsız olan liderler de çalışanlarının üretken olup olmadığını sorguluyor.
Microsoft'un bulgularına göre çalışanların yüzde 90'a yakını iş yerinde üretken olduklarını bildiriyor ve üretkenlik sinyalleri yükselmeye devam ediyor. Yine de patronların yüzde 85'i hibrit çalışmanın çalışanların gerçekten üretken olduklarından emin olmayı zorlaştırdığını söylüyor. Microsoft bu gerilimi üretkenlik paranoyası olarak adlandırıyor. Bunun anlamı insanlar her zamankinden daha fazla çalışıyor olsalar bile liderler arasında uzaktan ve hibrit çalışanların tam zamanlı bir ofiste olduklarından daha az üretken olduklarına dair bir korku var.
“İnsanlar çok yıprandı”
Pandemi, nerede ve nasıl çalıştığımız üzerinde benzeri görülmemiş bir etki yarattı. Harvard Business School'da doçent olan Ethan Bernstein, CNBC Make It'e verdiği demeçte, daha esnek iş fırsatları ve rahat ofis kıyafetleri gibi bazı değişiklikler çalışanlara fayda sağlamış olsa da işgücü piyasasındaki sürekli deneylerin ve ayarlamaların yorucu olduğuna değindi. Bernstein "İnsanlar bir halk sağlığı krizi karşısında çalışmaya devam ederek olağanüstü bir direnç ve yaratıcılık gösterdiler. Ancak bunun bedeli tükenmişlik oldu ve bu da çalışma şeklimizin kurallarını sürekli değiştirmemizle daha da arttı... bir noktada yorgunluk sizi yakalıyor" dedi. Daha basit bir ifadeyle: Microsoft 365 genel müdürü Colette Stallbaumer, "Zor bir iki yıl oldu ve insanlar çok yıprandı" ifadelerini kullandı.
Microsoft, yüz yüze yöneticilerle karşılaştırıldığında, hibrit patronların çalışanlarının ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarına güvenmekte daha fazla zorlandıklarını ve doğrudan raporlarının çalışmaları hakkında daha az görünürlüğe sahip olduklarını belirttiklerini ortaya koydu. Stallbaumer, çalışanların çalıştıklarını kanıtlama baskısı hissettikçe stres seviyelerinin yükseldiğini söylüyor. McKinsey & Co. ortaklarından Brooke Weddle,"Ofise geri dönmenin amacının tam olarak ne olduğu ve üretkenliğin nasıl ölçüldüğü konusunda kafa karışıklığı ve hayal kırıklığı var, özellikle de evde üretkenseniz. İnsanların deneyimleri beklentileriyle örtüşmüyor" dedi.
Liderler hibrit çalışmayı nasıl daha iyi yönetebilir?
Tükenmişlikle mücadele iş yerinde net beklentiler belirlemekle başlar. Microsoft'un araştırmasına göre, çalışanların yüzde 81'i yöneticilerinin iş yüklerini önceliklendirmelerine yardımcı olmasının önemli olduğunu kabul ediyor. Ancak yalnızca yüzde 31'i yöneticilerinin net bir rehberlik sağladığını söylüyor.
Açık ve net iletişim
Açık ve net bir iletişim patronlar için de avantajlı olacaktır. Yöneticilerin yaklaşık yüzde 75'i kendi işlerine öncelik verme konusunda daha fazla rehberliğin performanslarına yardımcı olacağını söylerken, yüzde 80'i önceliklerinin ne olması gerektiği konusunda üst yönetimden daha fazla netlikten faydalanacaklarını söylüyor.
Faaliyete değil etkiye odaklanma
Tükenmişliğin bir diğer panzehiri de iş yerindeki performans ve üretkenliği ölçme şeklimizi güncellemektir. Stallbaumer, "Liderlerin faaliyete daha az, etkiye daha çok odaklanmaları gerekiyor. Kendilerine sormaları gereken en önemli soru şudur: 'Nasıl netlik yaratabilirim ve insanların neye öncelik vereceklerini anlamalarına yardımcı olabilirim?' böylece çalışanların sadece faaliyetlerini değil, etkilerini de ödüllendirmiş oluruz?"
Geri bildirimleri önemsemek
Stallbaumer ayrıca sürekli bir geri bildirim döngüsü oluşturmanın ve çalışanların önerileri üzerine harekete geçmenin önemini vurguluyor. Stallbaumer, "Volatilitenin arttığı bu dönemde, çalışanlarınızın nabzını tutmak onları önemsediğinizi gösterir ve ekibinizin refahını artırmak için daha iyi kararlar almanıza yardımcı olabilir. Nihayetinde yöneticiler, çalışanların ruh sağlıklarına odaklanmalarına ve pandemi sırasında kaybettiğimiz iş-yaşam dengesinin bir kısmını telafi etmelerine yardımcı olmalıdır" dedi.
